S’il est évident qu’une certaine qualité dans la production peut permettre d’éviter les pertes. S’il est évident qu’il soit nécessaire de limiter les risques, la question se pose du rapport entre l’investissement pour limiter le risque et le risque lui-même. Faut-il  prendre un canon pour tuer une mouche ?

Divers événements récents comme par exemple les aventures des constructeurs automobiles nous montrent que le problème n’est pas simple.  Toyota, fier de sa qualité totale, de ses zéro défauts, a plongé à plusieurs reprises dans le cauchemar du rappel de milliers de véhicule et des amendes astronomiques payées pour ne pas avoir averti suffisamment tôt l’administration des problèmes rencontrés.

Chercher à atteindre le zéro défaut ou la qualité totale, par le contrôle à priori coûte deux fois :

-          Une première fois dans la recherche de moyen d’effectuer un contrôle à priori des processus.

-          Une deuxième fois dans la gestion du défaut qu’on n’avait pas prévu.

Le contrôle à priori ne permet de gérer qu’un risque ordinaire. Mais, la gestion du risque ordinaire ne dédouane pas de la nécessité de gérer le risque extraordinaire (dans le sens non ordinaire).

 Le risque répond aussi à une courbe de gauss.

 
LE RISQUE EXTRAORDINAIRE :

Il existe une part de risque (tout à fait au bout de la courbe) qui parait improbable au point qu’on refuse d’y penser, même si on a toutes les informations. On évite d’y penser parce qu’il questionne trop fortement notre modèle de production et aussi  parce qu’on pense qu’il suffit d’anticiper le risque ordinaire.  Or il existe des événements aléatoires hautement improbables qui échappent au contrôle de l’expert et dont la gestion ne peut pas être anticipée.

Voir l’ouvrage « le cygne noir » de N.N. Taleb (les belles lettres 2008).

Le risque extraordinaire est le risque qui échappe à la compréhension de celui qui gère le risque ordinaire. Ce risque extraordinaire a été un moment un risque ordinaire visible à l’acteur de terrain. Acteur de terrain non qualifié pour gérer les risques. C’est souvent le fait que l’acteur de terrain n’est pas impliqué dans le processus de régulation et de gestion du risque ordinaire qui rend ce risque aussi couteux.

On peut prendre pour exemple les aventures de la navette challenger (Christian Morel : les décisions absurdes 2002 Gallimard) où les indicateurs d’échec étaient présents bien avant l’explosion de la navette, mais qui n’avaient pas été pris en compte parce qu’ils questionnaient trop le modèle de production. On pourrait multiplier les exemples dans l’industrie.
QUELLES SOLUTIONS ?

A deux types de risque, deux modes de gestion du risque

La gestion du risque ordinaire ne dédouane pas de la prise en compte du risque extraordinaire.

Il ne s’agit donc pas de supprimer les démarches de gestion de la qualité, mais d’en considérer les limites : gérer le risque ordinaire.

Dans la gestion du risque ordinaire, le facteur humain parait un inconvénient un frein à la réalisation de la qualité. Dans ce cas, le contrôle à priori intègre l’acteur comme un objet à contrôler. Il est parfois même suspect. Il n’est pas rare de voir une certaine forme d’affrontement entre le gestionnaire de la qualité et l’acteur. L’acteur ne pouvant pas toujours entrer dans l’idéal du qualiticien.

A contrario pour la gestion du risque extraordinaire, l’acteur doit devenir un partenaire actif. Sa position dans le cours de l’action et donc au plus près de l’incertitude, le rend expert dans la perception de ces risques. Non qu’il soit le seul à pouvoir en mesurer les enjeux, mais c’est par une confrontation coopérative entre l’acteur et le gestionnaire du risque qu’il sera possible de limiter les effets du risque extraordinaire. Confrontation coopérative en temps réel !

Sans que ce soit exhaustif on peut envisager quelques pistes de gestion du risque extraordinaire. Nous en aborderons trois : la biodiversité, la résilence et les processus de micro régulation.

LA BIODIVERSITE.

Nous savons maintenant que la finalité de la biodiversité dans la nature a comme raison d’être la survie de l’espèce et plus généralement de la vie. S’il n’y avait eu que des dinosaures lors de l’apparition du risque extraordinaire qu’a été la chute d’une météorite sur la terre, il n’y aurait plus de vie. La vie a pu reprendre parce que d’autres formes de vie pouvaient s’adapter à ce nouveau contexte.

Par métaphore, si la société survie à la disparition des grands dinosaures de l’industrie c’est parce que d’autres formes de vie sont adaptées aux nouvelles conditions imposées par le contexte économique mondial, la disparition des variables de temps et d’espace par le cout réduit des transports et internet et l’hégémonie du parasite économique qu’est le système de la bourse casino.

Développer la biodiversité dans l’entreprise c’est multiplier les formes de production, les objectifs, les clients les produits.

Il est évident qu’une entreprise qui n’a qu’un client et qu’un produit est en danger. Surtout s’il y a moins de client que de concurrent comme c’est le cas dans certains secteurs de l’industrie.

Par exemple : une entreprise dont le plan de charge varie d’une manière importante a un problème de gestion de ses salariés. Prenons l’exemple de la production des satellites : suivant les conquêtes commerciales de l’année, on peut avoir besoin d’un personnel pouvant aller du simple au double d’une année sur l’autre. Alors, faut-il embaucher et risquer d’avoir des personnes inoccupées l’année suivant ? ou faut-il surcharger les salariés et embaucher des intérimaires qui partiront l’année suivante à la concurrence après s’être formé sur notre domaine d’expertise ? c’est sans solution depuis des années.

Une des solutions serait de diversifier les activités de l’entreprise : chaque salarié pourrait devenir formateur à temps partiel ou travailler dans des filiales utilisant des compétences semblables. D’une manière générale il serait possible de diversifier les modes d’organisation et les modes de production pour que la diversité réponde à l’incertitude

La diversité dans l’entreprise peut prendre des formes différentes.

Par exemple : diversité des équipes sur un même projet. (Stratégie développée largement par les entreprises américaines performantes qui mettent les équipes en compétition pour réussir)

Diversité des méthodes pour arriver au résultat.

Diversité des sites de production et des productions : éviter les sites différents qui produisent des petits bouts d’un même produit, comme chez certains avionneurs.

Etc..

Plus généralement au niveau de la société il est important de réinventer la sociodiversité : Nous avons cru économique de créer des espaces spécialisés : zones de logement (banlieue dortoir) , zone d’activité (du type de « la défense » à Paris) zone de commerce. Le transport servant de lien entre ces différentes composantes de la vie sociale. Mais la disparition de la sociodiversité au niveau des quartiers a créé des problèmes dont le cout nous apparaît maintenant : désocialisation des plus démunis, violence sociale, pollution etc… c’est le retour à une sociodiversité qui permettra une réinsertion des plus démunis et une baisse de la pollution et du gâchis de l’énergie en général.

Même si le cout immédiat du rétablissement d’une sociodiversité parait important, les couts cachés souvent très importants et non mesurables ont toutes les chances de diminuer fortement.

LA RESILIENCE.

Continuer malgré la crise avec un moindre cout social suppose de construire une vision à long terme de la société. Le repli sur le court terme dans une entreprise ou une société est la garanti de l’entrée dans une spirale d’échec. Les sociétés ne se sont sorti de leurs crises que lorsqu’elles étaient dirigées par des personnes ayant une vision à long terme.

La résilience c’est aussi la capacité à modifier son économie personnelle pour faire face au nouveau contexte. Savoir abandonner des avantages acquis pour maintenir le collectif. Il n’y a pas que les avantages acquis des salariés qui sont à re-questionner il y a aussi les avantages acquis de ceux qui ont le pouvoir.

LES PROCESSUS DE  MICRO REGULATION.

Ces processus de micro régulation offrent la possibilité d’ajuster au coup par coup dans l’instant de l’action. Cette régulation micro est le contrepoint nécessaire  du contrôle à priori.

Cette régulation micro suppose :

-          L’implication de l’acteur dans les processus de décision. Ce qui implique qu’on le considère expert et interlocuteur responsable ( dans le sens premier de : qui peut répondre)

-          La capacité de remettre en question le modèle par une analyse de la crise.

-          Questionner les fondamentaux :

Reconsidérer la nécessité de réduire les couts : faut-il continuer à réduire les couts ? Avec le risque de mettre en danger la production ? La santé professionnelle  des acteurs ?

Reconsidérer les rapports hiérarchiques de production : la manière dont se distribue et circule le pouvoir dans une organisation est fonction de son état. Dans un état de crise il est parfois nécessaire de reconsidérer la manière dont se distribue le pouvoir. L’expérience « sollac fos » illustre bien ce que la redistribution des pouvoirs peut créer de ressources dans les cas de crise extrême.

Reconsidérer  le développement et la croissance. La croissance à tout prix en cas de crise est la plus sure manière de mettre en danger le système. En cas de disette il est plus utile de réduire ses besoins que de chercher à les satisfaire en l’état. C’est le principe de l’Accommodation. On a souvent tendance à confondre croitre et enfler, grossir. Mais croitre ce peut être aussi devenir adulte : grandir. Grandir c’est être capable de s’interdire pour des raisons éthiques et morales des comportements que l’on juge incompatible avec sa survie à long terme. Comme par exemple le gâchis d’énergies. Moins de voiture n’est pas forcément le signe d’une catastrophe mais une preuve qu’on peut devenir adulte.

Reconsidérer le statut de l’erreur : dans les temps de crise l’erreur est la première source d’information et donc la ressource du changement de paradigme. L’erreur est portée par l’acteur il est donc la principale ressource du changement. En ce sens, l’organisation  napoléonienne de nos entreprises qui est un avantage en période de croissance irraisonnée, devient un gros inconvénient en période de crise. En cas de crise l’entreprise ne peut plus être seulement pensée à priori par des responsables dont la seule qualité est d’avoir accumulé du savoir savant dans les grandes écoles.

N’oublions pas la phrase d’Eric Berne :

Le perdant  c’est celui qui saura ce qu’il fera si ça marche.

Le gagnant c’est celui qui saura ce qu’il faut faire si ça ne marche pas 

APPRENTISSAGE ET MODELISATION

De l’apprentissage par modélisation à un modèle de l’apprentissage

Le modèle comme « opérateur de connaissance » (J.L. Le Moigne 1987) peut  s’entendre au sens de : théorie mathématique ou informatique pour comprendre un processus, anticiper son déroulement ou le reproduire virtuellement.  Mais il peut aussi s’entendre au sens de « comportement de référence » à imiter pour opérer de façon optimale : prendre pour modèle une personne.

C’est sur cette deuxième acception du sens du mot modèle que nous porterons notre attention.

Dans son étude, lucile Lafont (2006)  met en évidence que l’apprentissage par modélisation peut apparaitre à certains égards, plus performant que l’apprentissage par discours explicite en ce qui concerne les comportements.

Partant de ce constat, nous nous proposons d’étudier au travers d’un cas concret le mécanisme d’apprentissage d’un comportement par modélisation.

L’accompagnement de groupes de managers par un processus d’analyse de pratiques engage les participants dans un processus d’élucidation de leur action.

Ce processus proposé suit une méthodologie structurée que nous illustrerons au cours de la communication.

Cet apprentissage porte sur un comportement ne faisant pas l’objet d’une intention pédagogique. L’apprenant modélise un comportement d’animateur, mais ce comportement n’est pas l’objet du contrat pédagogique explicite.

L’analyse en retour des sessions fait apparaitre un transfert de la méthodologie proposée dans le quotidien du manager : Le manager « fait comme l’animateur» dans la relation avec ses collaborateurs. Cette imitation peut s’apparenter à une modélisation du comportement de l’animateur. Le comportement de l’animateur apparait comme une ressource utile à la gestion des situations problème que le manager rencontre dans la relation avec ses collaborateurs.

Nous pouvons observer là, le déroulement d’un processus d’Imitation Modélisation Interactive au sens de Winnykamen (1990)

A partir ce cet exemple concret nous poserons la question : quel rapport modélisation et apprentissage entretiennent-ils dans un processus d’accompagnement ?

Accompagnement et manipulation

On entend  de plus en plus souvent parler d’accompagnement dans les entreprises. L’accompagnement peut prendre des formes différentes. La première vague de ce phénomène de mode a pris la forme du coaching. Au même titre que la formation, l’accompagnement devient aussi une composante importante du processus de développement des compétences. Enfin l’accompagnement apparait comme un outil de management dans l’entreprise. L’accompagnement devient une modalité d’accompagnement du changement. C’est en soi une modalité d’influence dont l’efficacité n’est plus à démontrer. Mais comme tous les outils efficaces ils peuvent être dangereux s’ils sont mal utilisés.

L’accompagnement une modalité multidimensionnelle d’influence.

L’accompagnement est un bon moyen de faire monter en compétence, de professionnaliser des acteurs, c’est la raison d’être de modalités comme l’analyse des pratiques.

Mais  il arrive  aussi souvent que l’accompagnement devienne un attendu du métier de manager : On attend du manager qu’il ne soit plus « le chef » mais qu’il soit capable d’accompagner ses collaborateurs.

C’est la raison pour laquelle beaucoup d’entreprises font former à l’accompagnement leurs managers  avec le double objectif de les faire progresser (les professionnaliser) tout en les rendant capable d’accompagner leurs collaborateurs. Cette nouvelle vague de formation type « manager coach » semble trouver écho favorable chez cette population habituellement assez rétive à la formation.

Mais l’accompagnement peut être, comme la langue d’Esope, la meilleure ou la pire des choses.

La question se pose de savoir quels sont les effets d’une telle démarche ?

Certains  n’y voient qu’une façon de renforcer l’exercice du pouvoir ou de manipuler.

Mais qu’en est-il exactement ?

Comment et à quelles conditions l’accompagnement peut-il devenir manipulatoire ?

Distinguer manipulation et influence 

Manipule, celui qui influence sans contrat explicite avec celui qu’il cherche à influencer.

Influencer c’est chercher à avoir un effet sur une situation, un système, une personne, pour induire un changement structurel.

La plupart des métiers d’autorité sont des métiers d’influence : éducateur, manager, coach. Influencer constitue une bonne part de leur mission.

Par exemple dans une relation de coaching, le coach agit pour influencer le client. On pourrait même dire que c’est pour cela qu’il est payé ! Si le client ressortait dans le même état qu’il est entré, il aurait le droit de réclamer un remboursement. Ce n’est pas en soi une mauvaise chose dans la mesure où la relation d’influence qu’installe le coach est contractualisé et acceptée (voire même voulue) par le client : Le client est venu pour cela et il le sait.

L’influence devient de la manipulation quand ce processus d’influence se met en place sans qu’il y ait un contrat explicite avec la personne avec laquelle on est en relation. Dans une relation de manipulation au moins l’un des deux ne sait pas qu’il est dans un processus d’influence. Il n’est pas rare de trouver en entreprise des situations ou la manipulation touche les deux protagonistes : Même celui qui manipule n’est pas conscient de ce qu’il fait. C’est le cas du manager qui fait semblant de demander l’avis de son équipe alors qu’il a déjà décidé de ce qu’il voulait faire. C’est aussi le cas du manager qui assoie son pouvoir sur la confusion (pas d’objectifs clairement défini, pas d’indicateurs de réussite etc.) ou sur des doubles contraintes. Il n’est pas rare que ce manager se lance dans une telle démarche de manipulation sans être conscient de ce qu’il fait… jusqu’au moment où son jeu est découvert et que le collaborateur n’accepte plus la manipulation. Jusqu’à ce moment de refus du collaborateur, les deux sont manipulés par stratégie inconsciente du manager.

Ce peut être aussi le cas du coach qui utilise ses outils d’influence dans une démarche commerciale avec un DRH. Comme ce n’est pas le contrat explicite avec son interlocuteur sa démarche d’influence devient manipulatoire.

Donc : on peut dire qu’il y a influence sans manipulation quand le contrat entre les deux parties est partagé d’une manière explicite.

Manipule, celui qui a des enjeux, des intérêts dans la réussite de celui qu’il cherche à influencer.

La particularité du coach est d’être en dehors de la relation managériale. Il n’a donc aucun intérêt à orienter son travail dans un sens ou dans un autre. Il accompagne son client où il va. Sans avoir de projet sur lui, sans vouloir à sa place. Mais est-ce le cas du manager avec son « collaborateur » ?

Peut-on accompagner quand on a des enjeux, des intérêts dans la réussite de la personne ? Peut-on influencer avec intégrité quand on fait partie du problème ?

Certainement pas ! Par exemple : Aussi génial que soit un thérapeute, il doit s’interdire d’agir sur ses proches (enfants conjoint etc.) pour la simple raison qu’il a des enjeux dans le changement de comportement de ses proches, mais aussi et surtout, parce qu’il fait partie du problème.

C’est le problème du manager qui veut devenir le coach de ses « collaborateurs ».

La posture du  « manager coach » rejoint à certains égards la problématique du coach interne.

Au fond le coach interne a des enjeux : Sauf à n’avoir aucun compte à rendre sur ses activités à sa hiérarchie, Il a intérêt à réussir à satisfaire celui qui le paye (l’entreprise), par l’intermédiaire de son hiérarchique.

Qu’il le veuille ou non, il fait partie du système. Il est un des éléments de la régulation du système et à ce titre contribue donc à l’exercice du pouvoir de l’entreprise sur le salarié.

De la même manière le « manager coach » de trouve pris dans des enjeux de réussite de son collaborateur et fait partie du problème. Il n’a pas la position d’extériorité qui l’autoriserait à chercher à influencer. Il n’est pas dans la bonne posture. En ce sens le manager coach est une imposture dans le vrai sens du terme.

Pourtant l’engouement des entreprises pour ce genre d’action ne se dément pas.

Quel est l’intérêt pour l’entreprise de développer ce type de démarche ?

Globalement on peut dire que les outils du coach sont dans ce cas des outils de manipulation (d’excellents outils) et d’exercice du pouvoir. Dès qu’il y a relation d’autorité ou de pouvoir, les outils d’influence risquent de devenir des outils de renforcement du pouvoir.

Mais ce n’est plus le pouvoir par l’évaluation du travail produit, le contrôle du contenu de l’action comme celui qu’exerçait le chef, qui généralement était expert du métier.  C’est l’exercice du pouvoir par le contrôle du processus.

Cette manière d’exercer le pouvoir est très efficace car elle met l’acteur en situation d’accepter le pouvoir qu’il subit (voir les livres : la soumission librement consentie ou petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens J.L. Beauvois et R.V. Joule).

L’accompagné est valorisé par des astuces manipulatoires et ne voit pas toujours comment on arrive à l’amener à ce que l’on veut. En tout cas ce qui est sûr c’est qu’il ne peut avoir entre une personne qui exerce le pouvoir et celui qui subit ce pouvoir un contrat d’influence librement consenti. En ce sens le manager coach ou le coach interne peut apparaitre comme une escroquerie organisationnelle.

Doit-on rejeter toutes les démarches d’accompagnement sous prétexte qu’elles peuvent être manipulatoire ?

Cela ne veut pas dire que le manager ne doit pas influencer ses collaborateurs, les outils de l’accompagnement peuvent lui servir à aider ses collaborateurs, mais de grâce ne lui faisons  pas avaler qu’il est coach ! Les outils du coach sont efficaces, donc dangereux, quand ils sont utilisés dans une posture inadéquate. Des précautions sont à prendre pour introduire dans ces formations à l’accompagnement. Beaucoup de précautions en matière de respect de l’autre et de limite de cette mission d’accompagnement.

Ce qui pose un problème c’est que former les managers à l’accompagnement, est peut être une manière de tenter de « colorier en rose » la mission d’exercice du pouvoir avec des outils de l’accompagnement.

Il est peut être plus utile de remettre le manager dans sa mission d’exercice du pouvoir : ça c’est un contrat clair !

DU POUVOIR A L’AUTORITE

« Pouvoir » n’est pas un gros mot. Exercer le pouvoir c’est faire faire à quelqu’un quelque chose qu’il n’aurait pas pu faire sans celui qui exerce ce pouvoir. C’est bien la demande du salarié dans le contrat de travail: « c’est à l’entreprise de me dire ce qu’il faut que je fasse ». Sinon il n’est pas salarié, il est artisan ou chef d’entreprise.

En entreprise, ce n’est pas seulement la somme des forces de travail qui créer la plus value. C’est aussi la coopération. L’exercice du pouvoir c’est la capacité à créer une coopération efficace entre les acteurs. Coopérer c’est travailler de concert avec d’autres. Chacun connait sa partition, cela ne veut pas dire qu’il fait ce qu’il veut quand il veut. Il n’y a pas de concert sans chef d’orchestre. Celui qui dirige sans qu’on conteste son autorité. Vous imaginez un concert si les musiciens s’autorisaient à questionner la direction d’orchestre ?

Pour exercer un pouvoir d’une manière respectueuse et durable il est nécessaire de jouir d’une autorité légitime. La question du pouvoir c’est la question de la légitimité de celui qui l’exerce. Ce n’est pas une formation à la manipulation qui compensera le manque de légitimité et de compétence à diriger les autres.

L’exercice du pouvoir ne suppose pas la manipulation. La relation de pouvoir qui lie un directeur  et son subordonné (je ne dis pas « un manager » et « son collaborateur » c’est une expression qui porte dans sa formulation les germes d’une manipulation ou d’une influence inconsciente) repose sur un contrat de subordination qui est supposé être clair. Le dirigeant a comme fonction d’incarner le cadre de contrainte de l’entreprise et à ce titre est responsable  de tout ce qui se passe à l’intérieur de ce cadre de contrainte. Il décide et assume ses décisions. Il est évident que s’il ne peut pas décider seul il élabore sa décision avec l’aide de ses collaborateurs, mais il reste seul responsable de sa décision.

L’autorité n’est pas une question de compétence et donc ne s’acquière pas par la formation

Le recours au  coaching ou  à d’autres formes d’accompagnement, notamment la formation de  « manager coach » sont autant de béquilles d’autorité qui ont pour fonction de tenter de pallier le manque d’autorité du responsable.

Or ce n’est pas le manque d’outil d’influence qui est le premier problème (en cela, la formation n’est pas la première urgence) mais la capacité de l’entreprise à conférer réellement l’autorité aux responsables qu’elle nomme. Le recours aux outils de manipulation sont aussi pour le responsable un moyen de compenser son manque d’autorité légitime, autorité que ses collaborateurs est censé lui conférer par sa capacité à créer de la coopération, à transformer l’énergie des personnes en un produit correspondant au contrat de travail, tout en respectant l’épanouissement des personnes au travail.

Cela  ne veut pas dire qu’il ne faut en aucun cas former les managers aux outils de l’accompagnement. Dans le contexte d’incertitude dans lequel ils sont c’est souvent le seul recours pour créer de la coopération, face à l’inconsistance de cadre de contrainte de l’entreprise (le fameux « sens » qui semble tant manquer dans les entreprises, ou son incapacité à offrir une vision stable et partagée. (Si le manager ne peut pas se diriger aux étoiles à cause des nuages il faut bien qu’il ait sa propre boussole. Encore faut il qu’il ait un cap)

Le recours aux outils est souvent une illusion. L’accumulation d’outil rend confuse et lourde de croyances inutiles, la pensée du manager.

Plus que d’accumuler des outils, il est souvent plus efficace d’affuter les perceptions du manager, affuter la conscience de ce qu’il fait. Affuter ce n’est pas rajouter de la matière, mais au contraire en enlever.

L’efficacité du manager n’est pas dans la quantité d’outil qu’il a dans la main mais dans le travail d’intégration des outils qui libère sa main.

DE LA PERFORMANCE DANS UNE ORGANISATION.

Sur un chantier, un ouvrier, le burin à la main, taillait manifestement une pierre l’air peu passionné par ce qu’il faisait.

On lui demanda ce qu’il faisait :

• - ça se voit! je taille une pierre!

Encore un peu plus, loin,  un deuxième homme, taillant aussi une pierre l’air satisfait de son travail;

On lui demanda ce qu’il faisait :

• - ça se voit! je construis un mur!

Toujours sur ce même chantier,  encore un autre homme occupé à la même chose : tailler une pierre et qui semblait passionné par son chantier.

On lui demanda ce qu’il faisait :

• - Tu vois, je construis une cathédrale! lui répondit celui-ci.

Enfin,  un dernier homme taillant sa pierre, tout comme les autres et manifestement en extase.

Quand on lui demanda ce qu’il faisait, il répondit:

• - j’œuvre pour la gloire de Dieu!

Comment, pour une même activité, pouvait-on obtenir des réponses aussi différentes ?

On peut se dire que le premier voit seulement sa tâche : tailler une pierre.

Le deuxième situe sa tâche dans quelque chose de plus grand : il est dans une mission contributive : construire un mur.

Le troisième travaille avec une perception de  la mission finale : construire une cathédrale

Quant au quatrième c’était la vocation qui l’animait.

On peut comprendre alors que l’engagement dans le travail  est parfois dépendant de comment les acteurs savaient replacer leur action dans une vision plus large. On peut aussi se dire que l’engagement est d’autant plus fort que  l’activité que conduit l’acteur est au service de quelque chose d’important pour lui.

Chacun a un rapport différent à son activité. Ce rapport  détermine une zone d’autonomie différente et qui suppose des savoir-faire différents.

• v LA PRESCRIPTION

La prescription (jacques Leplat) est le cadre de contrainte (objectif règles processus) dans lequel on met un individu pour qu’il réalise une tâche.

Il y a plusieurs sortes de prescriptions (Pierre Pastré):

Des prescriptions fortes : par métaphore on pourrait dire que la conduite d’un train sur ses rails est une tâche à une prescription forte. Le système de contrainte qui le guide ne lui laisse pas le choix de la direction. L’individu n’a que peu de marge de manœuvre et peu d’activité de régulation

Des prescriptions moyennes : par métaphore on pourrait dire que la conduite d’un trolley bus est à prescription moyenne dans la mesure où sa marge de manœuvre est faible mais il est quand même obligé de prendre des  décisions pour réguler son déplacement.

Des prescriptions faibles : par métaphore on pourrait dire que la conduite automobile est dans une tâche à prescription faible dans la mesure où il n’est soumis qu’aux règles du code de la route. Pour le reste il a la responsabilité de la gestion de son action.

Plus la prescription est faible plus les compétences de régulation/gestion de processus sont nécessaire. Plus la prescription est faible plus l’acteur doit développer des capacités de prise d’information et de décision. Et plus le sujet doit produire du sens signification direction) et du processus : donc de la règle.

*    REGULATION ET GESTION DES SITUATIONS

Il y a plusieurs sortes de régulation. Un ordinateur se régule un homme sait réguler son activité, mais ce n’est pas le même type de régulation. La différence entre la régulation informatique et la régulation humaine c’est le mode de prélèvement de l’information.

Se réguler c’est agir en fonction de l’info qu’on a reçu. Il y a deux sortes de régulation.

Régulation rétroactive. L’ordinateur sait se réguler en fonction de l’information qu’il reçoit… l’info est antérieure à l’action.

Régulation proactive L’homme qui pilote un système complexe est capable d’anticiper sur l’info. Réguler c’est agir en anticipant sur l’information. L’homme est capable d’anticiper l’évènement avant qu’il se produise. C’est « Piloter devant son avion » comme disait un pilote (Amalberti).

Quoi qu’il en soit, la régulation repose sur une capacité à prélever de l’information.

C’est en soi  est une compétence.

MANAGER SUPPOSE D’AVOIR UNE VISION

Le management est une activité qui suppose une certaine capacité à situer ses tâches dans une vision plus globale. Une activité à prescription faible qui suppose qu’on soit capable d’anticiper sur l’information. Ce qui suppose de prendre le risque de se tromper.

D’autre part on peut noter que la capacité à réguler une action complexe suppose une certaine forme d’engagement. Plus on s’élève dans la hiérarchie des activités plus l’engagement volontaire de la personne est nécessaire. (Pour exécuter des tâches sous forte contrainte la force de travail est suffisante. Pour manager une équipe, la force de travail n’est pas suffisante.).

Plus on s’élève dans la hiérarchie des activités, plus on attend de l’autonomie et donc du professionnalisme : capacité à dépasser les règles prescrites pour en inventer d’autres.

L’engagement est nécessaire mais pas suffisant pour accomplir une mission de management. L’inefficacité d’un manager est souvent due à un engagement énorme de sa force de travail mais un manque de vision.

Quoi qu’il en soit le management est une tâche complexe dans le sens où le manager se trouve à réguler son action dans des situations à prescription faibles. Comme par exemple:

• - Porter la vision.
• - Accompagner la mise en place de nouvelles procédures.
• - Développer des habiletés interpersonnelles et développement de la culture de reconnaissance.
• - Permettre la coopération. Etre attentif aux bonnes des relations interindividuelles
• - Prévenir et gérer les conflits.

Réaliser ces tâches à prescription faible repose sur des compétences, complexes à identifier et pour lesquelles la formation n’est pas aisée. C’est « sur le tas » que le manager peut développer ces compétences.

Mais la réussite de son action ne repose pas seulement sur la mise en œuvre de ces compétences. Le cadre dans lequel il est amené à  produire ces comportements joue un rôle très important.

Ramener le dysfonctionnement d’une équipe à l’incompétence d’un manager n’est pas suffisant.

L’ORGANISATION  EST AUSSI UNE DES COMPOSANTES

DE LA REUSSITE DE L’ACTEUR

L’organisation favorise plus ou moins la mise en jeu de ces compétences. Suivant qu’elle est porteuse de plus ou moins de paradoxe, de double contrainte, de manque de vision, elle contribue à rendre difficile une tâche déjà impossible (F. Mispelblom beyer)

Dans un système mettant en jeu plusieurs individus en coopération, On peut considérer que l’organisation est une composante de l’activité au même titre que l’individu.

Il arrive assez souvent que des individus compétents soient inhibés dans leur fonctionnement par une organisation inadéquate. On ne sait jamais à priori si l’incompétence apparente des acteurs est due à l’un ou l’autre des facteurs.

Mais qu’est ce que spécifiquement l’organisation et quel est son rôle ?

Vaste question à laquelle il est bien difficile de trouver une réponse simple.
Tout juste peut-on poser quelques propositions non exhaustives sur la fonction de l’organisation :

• - Etre le garant des règles de l’action

• - Définir et porter la vision.

• - Développer les pratiques d’apprentissage organisationnel.

• - Soutenir la recherche et l’innovation.

Sans doute d’une manière complètement inconsciente, nous donnons aux autres des informations d’apparence qui leur permettent de décider de nous conférer une autorité: taille, forme du visage, choix de parfum ou d’objets personnels etc.. Ces quelques extraits ci-dessous permettent d’aller plus loin dans la compréhension de ces mécanismes.

Je ne veux pas dire par là que le management n’est qu’apparence, bien au contraire ! Simplement la compétence du manager, sa capacité à utiliser les outils est nécessaire mais pas suffisante pour s’affirmer face aux collaborateurs. Il doit donner des signes que les autres attendent s’il souhaite recevoir les signaux de reconnaissance afférents à sa situation.

C’est autant dans l’apparence physique que dans le choix des attributs de sa fonction que  le manager donnera les informations attendues….

La taille est la corpulence ont fait l’objet d’études et d’observations révélatrices :

Source : INSEE Première, n°356, 1995

Les silhouettes varient selon les milieux sociaux. Malgré l’uniformisation apparente des modes de vie, les cadres sont plus grands que les ouvriers. L’apparence et en l’occurrence la taille apparaît comme un marqueur social.

Le visage

L’exemple des cadets de West Point, repris par Amadieu (2002) est éclairant : sur 140 colonels sortis de West Point seuls 56 sont devenus après 20 ans de service brigadier général et 31 ont atteint le grade de major général. Le rang de sortie calculé à partir  des performance scolaire, de la mesure du leadership ou des capacités sportives n’est pas un prédicteur de carrière.

A l’inverse, une allure athlétique, un visage réputé plus dominant (visage plus allongé, menton plus carré, front dégagé, lèvres plus serrées…), le fait de peu sourire, constituent des indices qui renforcent des préjugés, sur la possession de traits de personnalité, et la capacité à un déroulement de carrière. « Tout se passe comme si le visage fournissait un signal des capacités de commandement, de l’ambition, de la force, de la capacité à encaisser des coups, et de l’agressivité ».

La gestuelle, la communication, la façon d’interagir

Y a t-il un langage non verbal des cadres ? Comment se caractérise t-il ? Meharabian  et son équipe (1972) s’appuient sur la décomposition en communication  verbale et non verbale. Dans la communication orale courante, trois composantes principales sont à distinguer :

·         le sens des mots,

·         l’intonation qui colore affectivement les mots,

·         la communication non verbale ou gestuelle, ensemble d’expression du visage, des gestes, des postures, des déplacements qui accompagnent la communication verbale.

Pour rendre compte de l’impact du non verbal dans les rapports sociaux Bourdieu (1982 p83) propose l’habitus linguistique et l’hexis corporelle. Le langage non verbal constitue ainsi une modalité de communication et de socialisation fortement signifiante et hiérarchisante.

Nombre de stages de formation s’efforcent de transmettre les rudiments d’une terminologie et d’une grammaire de ce langage. De là il est possible de tirer des conclusions pratiques sur ces comportements observables. Le poids des apparences est tel que dans certaines entreprises le fait d’être barbu, d’avoir une poignée de main molle et/ou d’avoir les mains moites semble rédhibitoire pour la poursuite de carrière d’un salarié[2].

L’usage de la voix

L’enseignement de l’éloquence remonte certainement au VI éme siècle avant jésus Christ. Aristote raconte qu’à Syracuse, Corax et son disciple Tisias enseignaient la parole. Cette école de rhétorique  (du grec rhétoriké : art de bien dire) fut très vite imité. La voix est partie prenante de la construction de l’autorité, car c’est un morceau de corps dont elle signe l’identité. La voix apporte à la parole une tension. Elle tend à convertir la parole en acte. La voix comporte de nombreuses dimensions : le timbre comprend la couleur, le volume, l’épaisseur et le mordant. La prosodie, c’est l’intonation, les variations de hauteur (grave ou aiguë), d’intensité (accentué ou non accentué) de quantité (brève ou longue), l’ensemble donne une mélodie unique. La voix se caractérise encore par l’articulation. Articuler c’est le signe d’un effort produit pour se mettre à la portée d’un auditoire. Une distinction des orateurs s’exerce. Se distinguent ceux qui mâchent leur mot et font preuve de paresse articulatoire. Le débit renforce la signification globale d’une expression et les pauses apparaissent comme des respirations, la maîtrise des silences donne tout son poids aux phrases et concrétise les rapports entre la pensée et la respiration. La prononciation des voyelles et des sons vocaliques renseigne sur l’appartenance régionale. Elle permet encore de donner des significations aux propos : de la familiarité, du pédantisme, de l’académisme, du laisser aller, de la culture, de l’emphase.

Dans toutes ses dimensions la voix témoigne de la maîtrise des usages et des normes sociales. La maîtrise de sa voix et de l’expression orale est un avantage pour s’imposer. Une voix grave et profonde étant associée à plus d’autorité qu’une voix aiguë et criarde. Nombre d’organismes de formation l’ont bien compris à l’instar d’instituts qui se sont fait une spécialité dans la pose de la voix, ou la découverte et l’appropriation de ses mécanismes.

L’olfaction

L’histoire des sens c’est aussi celle de leur hiérarchisation. L’odorat se retrouve en bas de la hiérarchie des sens. En effet l’odeur renvoie à notre condition animale, à l’odeur de la sueur, à l’effluve des travailleurs entassés. Le refus des odeurs c’est le refus de notre animalité. A travers l’avènement des parfums, notre sensibilité olfactive recherche les fragrances uniques qui vont satisfaire le développement de notre individualisation. L’impact des phéromones sur nos comportements n’est pas encore clairement établi. Brand (2001 p8) observe que chez l’homme la réaction première à toute stimulation olfactive est une réponse émotionnelle liée au caractère plaisant ou déplaisant de l’odeur. Les cadres là encore se distinguent par le choix de parfums et d’odeurs qui communiquent sur des valeurs, un rapport au monde. Certainement les valeurs hygiénistes héritées de l’ascension de la bourgeoisie du XVIII éme siècle. Les notes florales communiquent plus de raffinement  qu’une vulgaire eau de toilette, et présentent l’avantage de nous éloigner d’odeurs musquées par trop animales car issues de la poche génitale du chevrotin !

Les constructions sociales de l’espace et du corps

Hall (1971,1979,1984) a montré toute l’importance des dimensions invisibles prolongement du corps dans son rapport à l’espace et au territoire, son rapport au temps. Pour Detrez (2002) «les comportements corporels s’inscrivent dans une théorie générale de la culture et de l’articulation entre l’individu et le groupe….Ils posent ainsi l’action de mécanismes inconscients et extérieurs à l’individu sur la configuration de son corps, se superposant ainsi à sa dimension strictement biologique. ». Le corps adresse des signes par sa posture, son occupation de l’espace et ses déplacements. Chez Weber, le redressement des corps sous-entend le redressement moral. La belle rigidité des soldats à la parade renforce  les qualités présupposées de rigueur et de discipline. Le corps se révèle dépositaire d’une autorité naturelle et marquerait des qualités morales.

Les constructions sociales par les objets

Baudrillard (1968 p12) a défini que nos relations à l’objet dépasse le simple usage technique et s’inscrit dans un réseau de significations. Il déclare « chacun de nos objets pratiques est affilié à un ou plusieurs éléments structurels, mais par ailleurs ils fuient tous continuellement de la structuralité technique vers les significations secondes, du système technologique dans un système culturel ».  Bien entendu dans notre culture matérialiste les objets contribuent aussi à définir la personne et sa place. Pour Blandin (2002 p255) leur maîtrise ou usage (ou non-usage) sont des indices, de leur façon d’être en relation. Il reprend l’affirmation de Latour (1994) « Le lien social est en réalité tissé d’objets » Blandin identifie :

-          les relations fondamentales à l’objet

-          les relations instrumentales supportant les interactions physiques

-          les relations instrumentales supportant les relations psychiques

-          les relations instrumentales supportant les interactions sociales

-          les relations d’échange non marchand (le don, le cadeau, l’offrande)

Il serait intéressant de creuser les recherches de Blandin et de repérer en quoi, tels vêtements, telle voiture de fonction, tel stylo précieux, telle carte de visite mieux finie, tel numéro de téléphone facilement mémorisable, tel bureau spacieux ou bien situé, telle mallette, tel gadget en vogue, tel nouveau modèle de « palm pilot », d’accès distant au réseau informatique de l’entreprise, de navigateur de guidage, ou téléphone portable constituent les nouveaux signes d’appartenance, ou de distinction ; mais également des médiateurs spécifiques de la relation d’encadrement et de pouvoir. Dans tous ces exemples les objets ont en effet pour vocation de faciliter le contact et de fluidifier la relation, champ d’intervention dans lequel on observe et attend la compétence des cadres. Pour reprendre les constats de Baudrillard, les objets constituent un système de repérage, mais parallèlement et accessoirement à d’autres systèmes (gestuel, rituel, cérémonial, langage, code de valeurs morales etc…).

[1] Denis CRISTOL : La fabrique des cadres du rôle de cadre à l’identité de manager.  Mastère 2 de Recherche en Sciences de l’Education  Paris X Nanterre  2007 

[2] Equilibre du jugement et jugement de l’équilibre : les faits, les mots, le corps dans l’entretien de recrutement d’après JM Legall (2000), in revue de gestion des ressources humaines, 36

Le commerçant veut vous vendre quelque chose que vous désirez mais dont vous n’avez pas forcément besoin. Et le Rabbin a à vous vendre quelque chose que vous ne désirez pas mais dont vous avez besoin.

Beaucoup de métiers sont pris dans cette contradiction  de devoir vendre quelque chose que le client ne désire pas. Le coach en particulier.
En entreprise, le Responsable des Ressources Humaines est souvent prise dans ce paradoxe de devoir vendre quelque chose dont l’utilité est évidente pour le spécialiste RH mais que le client ne voit pas forcément.
Mais dans l’entreprise le service RH n’a pas le pouvoir d’imposer ( et c’est heureux)  ce dont l’opérationnel aurait besoin mais qu’il ne désire pas.
Le RH est au service de l’opérationnel mais sans pouvoir. Il est alors condamné à persuader prouver convaincre….. Vendre son point de vue. Avec peu de succès si l’on en reste dans une dynamique de rapport de pouvoir.
Donner plus de pouvoir au RH ne permettrait pas de dépasser cette contradiction d’une manière fructueuse.
Il est plus efficace d’accompagner les services RH dans la construction d’une légitimité et dans l’acquisition d’une compétence, non pas à convaincre, mais à faire réfléchir son client.
Permettre au RH d’acquérir une autorité dans le sens premier du terme : capacité à faire réfléchir son client interne.

Le groupe d’analyse de pratique destiné aux RRH mis en place par métavision a comme objectif de les faire travailler sur leur légitimité, toujours à conquérir, et leur capacité à accompagner leurs clients dans ces contradictions.

Plus que la force de travail c’est la coopération qui détermine le résultat d’une action en entreprise. Chacun met  en jeu plus que sa compétence. Il met en jeu des capacités à s’adapter, s’ajuster aux autres, réguler son comportement, se faire comprendre, comprendre les autres.

Il n’est pas rare, dans les entreprises, que l’inefficience d’une équipe trouve sa cause, non pas dans l’incompétence professionnelle de ses acteurs, mais plutot dans leur incapacité à agir de concert.
Cela pose quelques questions:

- Comment le recrutement des acteurs prend en compte la capacité de coopération des embauchés ?

- Comment penser créer de la coopération quand on met les acteurs en concurrence, notament dans l’individualisation des récompenses et des rémunérations ?

- Comment le management est-il entrainé, formé à développer de la coopération ?

On peut entre autre chose se poser la question :

Le coaching est-il un métier à part entière ou une manière de faire du consulting qui prend en compte l’humain et le psychologique ?

Qu’est-ce qui distingue le coaching du conseil ? où commence l’un ou fini l’autre ?

Peut-on être coach et consultant en même temps ?

La question reste entière de savoir si le coaching est un métier à part entière ou si c’est une façon spécifique, parmi d’autres, d’accompagner les organisations dans leur développement.

Les deux points de vues ont chacun leur logique.

On peut comprendre que dans le processus d’accompagnement tel que le conçoit un spécialiste du conseil il peut y avoir des moments de blocage ou de frein dans le déroulement de l’action qui suppose qu’on se pose le problème autrement. Le spécialiste du conseil peut avec sa connaissance de l’entreprise être une ressource précieuse pour sortir de cette difficulté. Mais s’il est tombé sur un bec c’est aussi sa manière d’agir qui est à reconsidérer. En quelque sorte il fait partie du problème. On peut considérer qu’il faut prendre le problème autrement.

A partir de là  il y a deux postures possibles.

- On considère qu’un conseiller peut acquérir les outils du coaching et « changer de casquette »  à un moment donné pour changer le niveau du problème.

- On considère qu’un conseiller est trop impliqué dans l’action pour pouvoir effectivement changer de niveau de perception du problème et que ce faisant, il transgresse une des règles fondamentales du coaching : La non-implication du coach. Le coach ne peut agir efficacement que s’il n’a pas d’enjeu s’il est complètement neutre par rapport aux acteurs de la situation.

De plus le coach doit être dans une posture de naïveté s’il veut pouvoir faire émerger les déterminants non conscients qui bloquent la situation. S’il sait à la place de l’autre il ne permet pas la prise de conscience.

On a donc deux solutions possibles :

Où l’on considère qu’en cas de blocage dans une action de conseil, le consultant fait appel à un collègue consultant formé au coaching. (ou tout simplement à un coach !)  pour une intervention ponctuelle.

Où l’on envisage que le consultant utilise un coach comme superviseur de sa difficulté. Un superviseur coach peut lui amener un regard « de coach » qui lui permette de dénouer la situation.

Quelle est la limite du coaching ?

Jusqu’à quel point n’est ce pas une imposture (dans le sens de mauvaise posture) de parler de coaching lorsqu’on accompagne un individu hors de son contexte professionnel :

Doit-on distinguer coaching en entreprise et psychothérapie en privé ? C’est le choix de la SF coach Ou alors peut-on dire que la notion de coaching s’applique à toutes les situations d’accompagnement et que le « life coaching » (coaching de vie) est encore du coaching ? (voir la définition d’ICF)

 Qu’est ce qui défini un coach ?

Le coaching se défini souvent en négatif : par ce qu’il n’est pas. Ce n’est pas de la thérapie ce n’est pas du conseil, ce n’est pas de la formation. Il est difficile à définir parce qu’il touche à plusieurs domaines sans appartenir à un en particulier. De plus il y a autant de pratiques de coaching qu’il y a de coach.

Ce qui défini un coach ce sont essentiellement les règles qui l’agissent (lisibles dans sa déontologie) et ses méthodes, ses écoles d’appartenance.

On a actuellement en France des pôles d’appartenance des grands courants. Citons en quelques-uns.

-         la PNL (Programmation neuro linguistique)

-         la gestalt

-         l’analyse transactionnelle

-         La psychanalyse.

Chacun dans sa posture apporte des éléments importants pour rendre possible un accompagnement des hommes et des organisations.

On peut faire le choix de fonctionner à partir d’une approche avec le risque de limiter son champs de perception des problèmes ( à celui qui n’a qu’un marteau tout fini par ressembler à un clou !).

Ou faire le choix de se référer à plusieurs écoles avec le risque de toucher à tout sans aller au bout d’une technique ou d’une école de pensée.

Mon objet n’est pas de détailler ces différentes écoles. Il me semble plus efficace de définie en quoi l’approche du coaching est spécifique.

Les coachs ont effectivement une approche spécifique du problème.

Evidemment, ils ne s’intéressent pas à la même chose que le conseiller

Certes ils sont plus attentifs à « l’humain » dans leur pratique. Non que le conseiller ne voie pas l’aspect humain, mais il n’a pas forcément la formation pour la prendre en compte dans sa pratique professionnelle.

En fait la distinction est aussi ailleurs :

Globalement le conseiller s’intéresse au contenu au produit de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est conseiller en quelque chose (informatique gestion organisation etc.).

Le coach s’intéresse au processus (comment on a fait pour produire le problème) à la structure du problème. Il n’a pas d’enjeu sur le contenu, le produit. Dans son contrat avec son client il est explicitement énoncé qu’il ne doit pas avoir d’enjeu avec l’entreprise et qu’il n’a pas l’obligation de résultat mais de moyen (comme souvent le consultant conseil)

Pour réfléchir à cette distinction conseil coaching il est plus efficace de se servir de cette distinction structure / contenu.

Chaque situation d’accompagnement peut être examinée du point de vue de ce rapport structure contenu.

Grossièrement on peut dire que si dans telle situation le consultant agit sur le contenu ( le produit) on est dans du conseil et  s’il n’a pas de pouvoir sur la production mais qu’il agit sur les hommes pour que ceux ci cherchent en eux les ressources et qu’ils définissent leurs solutions on est dans du coaching.

Un exemple :

Si un client vous demande ce que vous pensez à propos d’un sujet quelconque et que vous lui donnez votre avis et que vous lui disiez ce que vous préconiseriez vous êtes dans une posture de conseil. Si votre client cous demande ce que vous pensez du même sujet et que vous lui répondez :

Et vous qu’en pensez-vous ? Quels sont vos critères d’évaluation ?

A quoi voyez-vous que cela ne va pas ? Que verriez-vous à la place ?

(Pas tout cela à la fois bien sur !)Vous êtes plutôt dans une posture de coach.

Le coaching est-il réservé à l’entreprise ?

Quid de la distinction coaching en entreprise, coaching en privé ? Est-ce le même métier ? Les mêmes outils ? La même déontologie ?

Si on s’en réfère aux deux organismes qui se proposent de fédérer les coachs (SF Coach et  I.C.F.) on voit qu’il y a deux postures distinctes 

La Sf coach : associe le coaching à l’accompagnement d’une personne  à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire.

On en déduit qu’il n’est de coaching que dans le champ professionnel.

I.C.F. fait la distinction entre coaching individuel, coaching de décideurs, coaching d’institution. Toutes ces approches avec la même déontologie.

Ce sont deux postures différentes. Elles ne s’excluent pas l’une l’autre. Faire un choix serait s’enfermer. En fait, il semble plus intéressant de se référer à l’une ou l’autre suivant son projet personnel d’action.

On peut essayer de distinguer les différentes modalités qui accompagnent le changement dans l’entreprise: formation, coaching, conseil, mais aussi mentoring team building. Sans doute existe-t-il d’autres configurations possibles de cet accompagnement. Sans doute aussi que les frontières entre ces différents champs sont-elles floues.

Quoi qu’il en soit, pour chacune des actions conduite on peut  se poser la question :

Qui a la maîtrise du contenu et qui a la maîtrise de la structure (ou du process) ?

Par exemple dans la sous-traitance, le client (qui est le commanditaire) a la maîtrise du contenu et du processus. L’exécutant n’a pas (ou peu) de liberté d’agir sur le produit, le process, l’organisation, les critères de réussite etc.)

Dans l’expertise (l’audit) l’expert a la maîtrise sur l’évaluation du contenu (le produit) et peut être aussi du process : il vient  fait son analyse et dit comment il faut faire.

Dans le conseil, le conseillé a la maîtrise du contenu en tant qu’expert. Il cherche l’accord avec son client sur le process. Car c’est le client qui reste maître du process. Il n’est pas  obligé de suivre les conseils du consultant.

Dans le coaching le coach a la maîtrise du process et n’a pas la  maîtrise du contenu.

Dans les situations de psychothérapie plus encore, l’accompagnant n’a pas la maîtrise du contenu ni celle des objectifs du projet du cheminement. Il assure un cadre qui a comme fonction de  « contenir » l’action du client.

Plutôt que de réfléchir en terme de : quelle est en général et dans l’absolu la  limite entre l’expertise le conseil le coaching etc. il est intéressant de se demander : dans la situation X qui a la maîtrise de quoi ? Et est-cela qui convient de faire ?

Pour analyser les situations on peut se demander :

Qui est propriétaire de :

- la décision d’agir.

- l’initiative de l’analyse.

- le diagnostic.

- le choix des moyens.

- la maîtrise du déroulement.

- l’engagement de réussite.

Une autre façon de voir est de chercher à situer son action du point de vue des activités périphériques au coaching à partir des propositions suivantes :

 le coaching en regard des autres activités proches •Consulting :–Des services délivrés par un expert pour améliorer un processus organisationnel dans un domaine donné.–Accroître la performance du système concerné.••Counselling

–Relation d’un client avec un thérapeute

•Mentoring

–Transfert d’expériences et de compétences

•Monitoring–Développement de compétences d’un collaborateur par apport technique et professionnel.• 

Au-delà de toutes ces questions reste le problème du cadrage institutionnel du coaching. Pour développer des actions au sein de l’entreprise il est nécessaire de pouvoir référer l’action d’accompagnement à des lignes budgétaire. Le problème de la place du coaching dans les processus de développement des compétences reste entier. Doit-on considérer que le coaching est une des façons de former des personnes et donc le coaching émarge-t-il sur le budget formation ? Ou doit-on considérer que l’action de coaching est indépendante de la formation ?

La question se pose de savoir ce qu’est le travail

Est-ce que je travaille quand j’écris ce texte ? Est-ce que vous travaillez au moment où vous lisez ce texte ?

Le travail dans le sens social du terme c’est l’activité que je conduis dans le cadre d’un contrat avec un employeur et qui donne lieu en échange à une rétribution évaluée lors de la négociation du contrat de travail. Quand je fais ce qu’on me demande : je travaille. Quand je fais autre chose que ce qu’on me demande ce n’est pas du travail.

Et quand j’apprends quelque chose qui me servira peut être un jour dans mon travail, est ce que je travaille ?

Quand je fais quelque chose qu’on ne m’a pas demandé ce n’est pas du travail. Donc apprendre des choses nouvelles, réfléchir sans m’en rendre compte en marchant dans la forêt ou en prenant mon bain, ce n’est pas du travail parce que ce n’est pas dans le cadre de mon contrat de travail.Autrement dit, ne peut être considéré comme du travail que ce qui est identifiable comme tel et contractualisable. Ce qui fait que le fruit de mes errances, de mes essais/erreur dans le travail n’appartient pas au travail. Ce que mon expérience me fait inventer dans mon activité, comme c’est hors contrat, je n’ai pas à en faire bénéficier mon employeur, sauf à le lui vendre comme tel avec une modification du contrat de travail. Mais en même temps c’est dans le cadre de mon travail que j’ai crée cela donc cela appartient aussi à l’entreprise.

Comme on le voit entre ce qui est le travail et ce qui n’est pas le travail il existe une zone de flou. Vouloir cadrer cette zone de flou avec encore plus de loi est voué à l’échec. Mais par contre, il est peut être intéressant d’utiliser cette zone de flou en ce faisant confiance l’un l’autre. L’activité que le salarié conduit dans cette zone de flou est une activité qui va le servir personnellement à court terme mais il est aussi possible que cela serve l’entreprise à moyen terme et la société à long terme.

Tout se complique

Cette contradiction n’était pas source de conflit du temps du taylorisme, temps béni ou tout était simple. L’acteur était là pour produire un geste professionnel programmé à l’avance et rien de ce qui n’était pas contractualisé n’était reconnu comme travail.

La psychologie du travail (leplat et all) a montré depuis longtemps que ce n’était pas si simple.

Le geste professionnel c’est autre chose que ce que produit manifestement l’acteur. En amont de ce qu’il manifeste d’une manière visible, il y a toutes ses décisions toutes ses errances et toutes ses innovations qu’on étiquetait comme des transgressions.

Dans une société post industriel le travail n’est plus du tout prioritairement le geste professionnel. Ce qui devient important, ce sont les attitudes : être adaptable, être autonome, être créatif, comprendre le sens de son action pour élaborer ses propres décisions etc…

Tout ce qui était formellement interdit dans un processus taylorien.

Plutôt que d’être adaptable on attendait des salariés adaptés. Plutôt que des personnes autonomes on attendait des acteurs capables de mettre de coté leur personnalité (surtout ne pas penser !) pour exécuter.

Alors se pose d’une manière cruciale la question de savoir ce que c’est que travailler. Sur quoi porte mon contrat avec l’entreprise ?

Si pour être autonome ou créatif je dois faire des choses qu’on ne me demande pas, que devient le contrat de travail ? Comment évaluer, peser l’emploi ou l’activité ?

Si j’ai eu une bonne idée pour résoudre un problème en faisant mon jogging ou en regardant un film, faudra-t-il que je compte ce temps là dans mon temps de travail ?

Quand on parle boulot à la pause de midi et qu’on communique sur le travail doit-on considérer cela comme du temps de travail ? Et si on ne parle pas boulot un jour doit-on décompter ce temps comme non travaillé ?

Derrière cette question se profile une  autre question tout aussi cruciale surtout pour le management intermédiaire :

Comment être autonome décideur et leader dans un rapport de sujétion tel que le rapport salarial ?

Un manager salarié est pris dans une contradiction sans solution ; il doit faire ce que lui demande son employeur et en même temps il doit faire preuve de créativité et d’initiative.

C’est ce qu’on appelle une injonction paradoxale : Par contrat je te contrains à être libre et autonome.

Question d’autant plus délicate dans les entreprises, si nombreuses de nos jours, où le projet d’entreprise n’est clair pour personne. Même pour l’employeur, qui en l’absence de sens à partager et à communiquer ne peut mettre son management en tension dans un projet d’organisation pérenne. Le management intermédiaire se trouve alors bien souvent dans une situation où on leur dit : inventez les règles de votre action, et si ce ne sont pas les bonnes on vous le dira ensuite. Le marché de la gestion de stress a de beaux jours devant lui.