It seems that the more we develop our decision-making tools, the less we can plan ahead.

S’il est évident qu’une certaine qualité dans la production peut permettre d’éviter les pertes. S’il est évident qu’il soit nécessaire de limiter les risques, la question se pose du rapport entre l’investissement pour limiter le risque et le risque lui-même. Faut-il  prendre un canon pour tuer une mouche ?

Divers événements récents comme par exemple les aventures des constructeurs automobiles nous montrent que le problème n’est pas simple.  Toyota, fier de sa qualité totale, de ses zéro défauts, a plongé à plusieurs reprises dans le cauchemar du rappel de milliers de véhicule et des amendes astronomiques payées pour ne pas avoir averti suffisamment tôt l’administration des problèmes rencontrés.

Chercher à atteindre le zéro défaut ou la qualité totale, par le contrôle à priori coûte deux fois :

-          Une première fois dans la recherche de moyen d’effectuer un contrôle à priori des processus.

-          Une deuxième fois dans la gestion du défaut qu’on n’avait pas prévu.

Le contrôle à priori ne permet de gérer qu’un risque ordinaire. Mais, la gestion du risque ordinaire ne dédouane pas de la nécessité de gérer le risque extraordinaire (dans le sens non ordinaire).

 Le risque répond aussi à une courbe de gauss.

   

 
LE RISQUE EXTRAORDINAIRE :

Il existe une part de risque (tout à fait au bout de la courbe) qui parait improbable au point qu’on refuse d’y penser, même si on a toutes les informations. On évite d’y penser parce qu’il questionne trop fortement notre modèle de production et aussi  parce qu’on pense qu’il suffit d’anticiper le risque ordinaire.  Or il existe des événements aléatoires hautement improbables qui échappent au contrôle de l’expert et dont la gestion ne peut pas être anticipée.

Voir l’ouvrage « le cygne noir » de N.N. Taleb (les belles lettres 2008).

Le risque extraordinaire est le risque qui échappe à la compréhension de celui qui gère le risque ordinaire. Ce risque extraordinaire a été un moment un risque ordinaire visible à l’acteur de terrain. Acteur de terrain non qualifié pour gérer les risques. C’est souvent le fait que l’acteur de terrain n’est pas impliqué dans le processus de régulation et de gestion du risque ordinaire qui rend ce risque aussi couteux.

On peut prendre pour exemple les aventures de la navette challenger (Christian Morel : les décisions absurdes 2002 Gallimard) où les indicateurs d’échec étaient présents bien avant l’explosion de la navette, mais qui n’avaient pas été pris en compte parce qu’ils questionnaient trop le modèle de production. On pourrait multiplier les exemples dans l’industrie.
QUELLES SOLUTIONS ?

A deux types de risque, deux modes de gestion du risque

La gestion du risque ordinaire ne dédouane pas de la prise en compte du risque extraordinaire.

Il ne s’agit donc pas de supprimer les démarches de gestion de la qualité, mais d’en considérer les limites : gérer le risque ordinaire.

Dans la gestion du risque ordinaire, le facteur humain parait un inconvénient un frein à la réalisation de la qualité. Dans ce cas, le contrôle à priori intègre l’acteur comme un objet à contrôler. Il est parfois même suspect. Il n’est pas rare de voir une certaine forme d’affrontement entre le gestionnaire de la qualité et l’acteur. L’acteur ne pouvant pas toujours entrer dans l’idéal du qualiticien.

A contrario pour la gestion du risque extraordinaire, l’acteur doit devenir un partenaire actif. Sa position dans le cours de l’action et donc au plus près de l’incertitude, le rend expert dans la perception de ces risques. Non qu’il soit le seul à pouvoir en mesurer les enjeux, mais c’est par une confrontation coopérative entre l’acteur et le gestionnaire du risque qu’il sera possible de limiter les effets du risque extraordinaire. Confrontation coopérative en temps réel !

 

Sans que ce soit exhaustif on peut envisager quelques pistes de gestion du risque extraordinaire. Nous en aborderons trois : la biodiversité, la résilence et les processus de micro régulation.

LA BIODIVERSITE.

Nous savons maintenant que la finalité de la biodiversité dans la nature a comme raison d’être la survie de l’espèce et plus généralement de la vie. S’il n’y avait eu que des dinosaures lors de l’apparition du risque extraordinaire qu’a été la chute d’une météorite sur la terre, il n’y aurait plus de vie. La vie a pu reprendre parce que d’autres formes de vie pouvaient s’adapter à ce nouveau contexte.

Par métaphore, si la société survie à la disparition des grands dinosaures de l’industrie c’est parce que d’autres formes de vie sont adaptées aux nouvelles conditions imposées par le contexte économique mondial, la disparition des variables de temps et d’espace par le cout réduit des transports et internet et l’hégémonie du parasite économique qu’est le système de la bourse casino.

Développer la biodiversité dans l’entreprise c’est multiplier les formes de production, les objectifs, les clients les produits.

Il est évident qu’une entreprise qui n’a qu’un client et qu’un produit est en danger. Surtout s’il y a moins de client que de concurrent comme c’est le cas dans certains secteurs de l’industrie.

Par exemple : une entreprise dont le plan de charge varie d’une manière importante a un problème de gestion de ses salariés. Prenons l’exemple de la production des satellites : suivant les conquêtes commerciales de l’année, on peut avoir besoin d’un personnel pouvant aller du simple au double d’une année sur l’autre. Alors, faut-il embaucher et risquer d’avoir des personnes inoccupées l’année suivant ? ou faut-il surcharger les salariés et embaucher des intérimaires qui partiront l’année suivante à la concurrence après s’être formé sur notre domaine d’expertise ? c’est sans solution depuis des années.

Une des solutions serait de diversifier les activités de l’entreprise : chaque salarié pourrait devenir formateur à temps partiel ou travailler dans des filiales utilisant des compétences semblables. D’une manière générale il serait possible de diversifier les modes d’organisation et les modes de production pour que la diversité réponde à l’incertitude

La diversité dans l’entreprise peut prendre des formes différentes.

Par exemple : diversité des équipes sur un même projet. (Stratégie développée largement par les entreprises américaines performantes qui mettent les équipes en compétition pour réussir)

Diversité des méthodes pour arriver au résultat.

Diversité des sites de production et des productions : éviter les sites différents qui produisent des petits bouts d’un même produit, comme chez certains avionneurs.

Etc..

 

Plus généralement au niveau de la société il est important de réinventer la sociodiversité : Nous avons cru économique de créer des espaces spécialisés : zones de logement (banlieue dortoir) , zone d’activité (du type de « la défense » à Paris) zone de commerce. Le transport servant de lien entre ces différentes composantes de la vie sociale. Mais la disparition de la sociodiversité au niveau des quartiers a créé des problèmes dont le cout nous apparaît maintenant : désocialisation des plus démunis, violence sociale, pollution etc… c’est le retour à une sociodiversité qui permettra une réinsertion des plus démunis et une baisse de la pollution et du gâchis de l’énergie en général.

Même si le cout immédiat du rétablissement d’une sociodiversité parait important, les couts cachés souvent très importants et non mesurables ont toutes les chances de diminuer fortement.

LA RESILIENCE.

Continuer malgré la crise avec un moindre cout social suppose de construire une vision à long terme de la société. Le repli sur le court terme dans une entreprise ou une société est la garanti de l’entrée dans une spirale d’échec. Les sociétés ne se sont sorti de leurs crises que lorsqu’elles étaient dirigées par des personnes ayant une vision à long terme.

La résilience c’est aussi la capacité à modifier son économie personnelle pour faire face au nouveau contexte. Savoir abandonner des avantages acquis pour maintenir le collectif. Il n’y a pas que les avantages acquis des salariés qui sont à re-questionner il y a aussi les avantages acquis de ceux qui ont le pouvoir.

LES PROCESSUS DE  MICRO REGULATION.

Ces processus de micro régulation offrent la possibilité d’ajuster au coup par coup dans l’instant de l’action. Cette régulation micro est le contrepoint nécessaire  du contrôle à priori.

Cette régulation micro suppose :

 

-          L’implication de l’acteur dans les processus de décision. Ce qui implique qu’on le considère expert et interlocuteur responsable ( dans le sens premier de : qui peut répondre)

-          La capacité de remettre en question le modèle par une analyse de la crise.

-          Questionner les fondamentaux :

Reconsidérer la nécessité de réduire les couts : faut-il continuer à réduire les couts ? Avec le risque de mettre en danger la production ? La santé professionnelle  des acteurs ?

Reconsidérer les rapports hiérarchiques de production : la manière dont se distribue et circule le pouvoir dans une organisation est fonction de son état. Dans un état de crise il est parfois nécessaire de reconsidérer la manière dont se distribue le pouvoir. L’expérience « sollac fos » illustre bien ce que la redistribution des pouvoirs peut créer de ressources dans les cas de crise extrême.

Reconsidérer  le développement et la croissance. La croissance à tout prix en cas de crise est la plus sure manière de mettre en danger le système. En cas de disette il est plus utile de réduire ses besoins que de chercher à les satisfaire en l’état. C’est le principe de l’Accommodation. On a souvent tendance à confondre croitre et enfler, grossir. Mais croitre ce peut être aussi devenir adulte : grandir. Grandir c’est être capable de s’interdire pour des raisons éthiques et morales des comportements que l’on juge incompatible avec sa survie à long terme. Comme par exemple le gâchis d’énergies. Moins de voiture n’est pas forcément le signe d’une catastrophe mais une preuve qu’on peut devenir adulte.

Reconsidérer le statut de l’erreur : dans les temps de crise l’erreur est la première source d’information et donc la ressource du changement de paradigme. L’erreur est portée par l’acteur il est donc la principale ressource du changement. En ce sens, l’organisation  napoléonienne de nos entreprises qui est un avantage en période de croissance irraisonnée, devient un gros inconvénient en période de crise. En cas de crise l’entreprise ne peut plus être seulement pensée à priori par des responsables dont la seule qualité est d’avoir accumulé du savoir savant dans les grandes écoles.

 

 

N’oublions pas la phrase d’Eric Berne :

Le perdant  c’est celui qui saura ce qu’il fera si ça marche.

Le gagnant c’est celui qui saura ce qu’il faut faire si ça ne marche pas