Knowledge management

Peut-on manager la connaissance ?

ou peut-on simplement  gérer des connaissances ?

Le knowledge management connait un engouement sans cesse grandissant dans les entreprises.

Cet intérêt des entreprises trouve sa source dans une problématique relativement récente : Comment capturer et faire perdurer les savoirs et savoir-faire produits par l’entreprise pour éviter de perdre un investissement au coût significatif ?

Les exemples sont nombreux de situations où la perte des savoir-faire ou de la mémoire de l’entreprise engendre des surcoûts significatifs :

Telle entreprise qui laissent partir un ancien avec son savoir et qui, faute d’avoir su le capturer est obligé de tout réinventer. Ou tel site de production d’électricité  obligé de faire revenir des retraités pour redémarrer certaines activités spécifiques car plus personne ne savait le faire.

Ou encore cette entreprise qui a démarré son activité avec une classe d’ouvriers se retrouve amnésique lorsque l’ensemble de la classe d’âge part à la retraite.

Toutes ces situations réelles justifient que le savoir produit par l’entreprise soit l’objet d’un travail de réinvestissement de la connaissance produite, destiné à assurer la pérennité de l’activité.

L’effort de certains groupes industriels pour manager la connaissance peut représenter une part importante du chiffre d’affaire de l’entreprise.

Il est toutefois à noter que certaines stratégies de Knowledge management ne tiennent pas toutes leurs promesses. L’efficience n’est pas toujours à la hauteur de l’investissement.

Pour quelles raisons ?

A quelle réalité psychologique se heurte le knowledge management ?

Quelles sont les limites d’une telle stratégie ?

La notion de connaissance recèle quelques ambigüités. C’est peut-être dans une compréhension des limites de cette notion de « connaissance » que nous pouvons trouver quelques pistes de travail pour donner toute son efficience à une telle stratégie.

Il y a loin  du geste au mot…..

Nous savons depuis longtemps que certaines choses sont plus difficiles à dire qu’à faire.  La capture des savoir faire se heurte au « laconisme de l’expert » dont parle P.Pastré (CNAM). Ce n’est pas parce que je suis capable de faire quelque chose, que je suis le mieux placé pour en parler, et pour le décrire d’une manière transférable. Le geste de l’expert repose sur un nombre très importants d’implicites. Rendre explicite ce qui ne l’est pas, repose sur des compétences qui ne sont pas innées. C’est généralement contre intuitif. Comme le note Philippe Breton «La démocratie est d’abord une affaire de compétences pratiques, notamment dans le domaine de la parole et des relations avec autrui. [1]»

La parole et la relation avec autrui n’est pas un geste naturel mais ressort d’un processus d’apprentissage.

Les démarches qualité ou la mise en place des lois Auroux, se sont souvent heurté à ce premier mouvement de l’apprentissage : le passage de l’implicite à l’explicite. Le passage du vécu d’expérience à l’expérience communiquée.

…. Et il y a aussi loin du livre au geste.

Il existe un deuxième mouvement d’apprentissage : le passage du savoir formalisé au savoir agit. Ce deuxième mouvement conditionne le transfert de la connaissance vers l’acteur.

Ce deuxième mouvement n’est pas plus naturel que le premier :

Le schéma simple qui consiste à penser que le savoir capturé va pouvoir être réutilisé dans l’entreprise se heurte à la réalité toute humaine : les connaissances ne sont pas automatiquement transférables. Ce n’est pas parce qu’un savoir technique est identifié, mis en mot et mis à disposition des acteurs de l’entreprise qu’il devient utilisable.

C’est la problématique rencontrée lors de la mise en place de Rex (retour d’expérience) dans les entreprises ou la sécurité est particulièrement importante. Avec le temps se pose la question de savoir qui lit les conclusions de ces Rex ? À qui sont-ils utiles ? A quel coût de temps ? Sont-ils une garanti pour que les erreurs ne se reproduisent plus ? En un mot : quelle est la rentabilité d’un tel investissement ? A qui d’autre que  lui-même, sert la connaissance que produit un individu ?

A quelle condition une connaissance produite et formalisée par un individu va-t-elle être utile, ou opérative pour un autre individu ?

Les connaissances dans le sens premier de « savoir savant » ou « représentations » ne sont pas opératives immédiatement pour celui qui ne les a pas produites. Pour que les connaissances puissent devenir opératives,  il est nécessaire que celui qui pourrait en avoir besoin fasse le lien entre ces connaissances et la situation qu’il est en train de vivre.

C’est le problème du choix de l’outil. Par métaphore on peut dire que j’ai beau avoir une caisse à outils bien remplie ce qui importe est que :

1)      je sois capable d’identifier de quel outil j’ai besoin pour telle situation

2)      je sois convaincu que j’ai cet outil

3)      je sache aller le chercher.

Ces deux dernières conditions paraissent tellement évidentes qu’on ne les évoque que peu. Mais il s’avère qu’elles ne sont pas toujours remplies.

Les connaissances passives et non conscientes sont généralement plus nombreuses que les connaissances actives et conscientes.

Ce qui va permettre d’activer un « outil connaissance » c’est généralement le lien entre la situation et l’ « outil connaissance ». C’est parce que je fais un lien entre la situation/problème et « l’outil connaissance » nécessaire à sa résolution que je peux agir

Faisons un petit détour par analogie : Il existe des méta-compétences : c’est-à-dire des compétences à mettre en jeu des compétences.

Ces méta-compétences représentent les conditions d’exécution en amont de la mise en jeu des compétences. Elles s’écrivent généralement en terme de capacité d’attention, d’analyse, de décision de sens etc….

De la même manière il existe en amont de la mise en œuvre des connaissances une condition d’exécution.

En ce sens, avec Gérard Malglaive, nous reprendrons la distinction entre connaissance et connaissances.

Les connaissances sont l’ensemble des savoirs savants, croyances et théories que possède l’individu.

La connaissance étant la capacité qu’a l’individu à les mettre en jeu dans l’action.

On retrouve dans cette acception du terme, l’idée populaire de « perdre connaissance ». Perdre connaissance rejoint ici la notion de perte de conscience, de vigilance, d’éveil. Tant que je ne suis pas attentif à une situation difficile et que je ne l’ai pas problématisée, je ne suis pas en état d’aller chercher dans ma boite à outil ou celle des autres, le moyen de résoudre le problème

La limite à laquelle se heurte le knowledge management est la limite de la connaissance et non des connaissances. Ce qui importe ce n’est pas (seulement) la quantité de connaissances que l’organisation va être capable d’accumuler et de mettre à la disposition de ses agents. C’est une condition nécessaire, mais pas suffisante.

Pour que les connaissances livresques, (extérieures à l’individu) deviennent des connaissances en acte (intériorisées), il est aussi utile de prendre en compte la capacité à connaître de l’individu. Le travail d’accompagnement des dirigeants met souvent en évidence l’extraordinaire distance qu’il y a entre les connaissances théoriques d’un individu et la réalité de ce qu’il est capable de mettre en jeu en situation. Surtout en situation de stress important où l’on voit des individus fonctionner en « mode dégradé ». L’individu professe souvent des très jolies théories qui ne se retrouvent pas toujours dans la réalisation de l’action[2]. Les séances d’analyse de pratiques mettent régulièrement en évidence cette difficulté. Il suffit dans beaucoup de cas de réorienter le sens que l’individu donne à la situation vécue pour qu’il soit capable d’élaborer une solution. Cela nous indique que, dans beaucoup de situations, ce n’est pas le manque de connaissances qui est source du problème, mais une difficulté à connaître la situation : être attentif au sens de cette situation.[3]

C’est pour cela que le travail d’analyse de situation consiste souvent (voire essentiellement ?) en un recadrage de sens.

Cela nous indique que la difficulté à agir n’est pas directement liée à l’ensemble des connaissances disponibles, mais à la capacité à mobiliser ses connaissances, à orienter sa connaissance de la situation en fonction du sens, de la compréhension que l’acteur a de la situation.

Le knowledge management trouve sa limite dans la place de la connaissance dans l’action.

La formation a comme finalité d’offrir à l’apprenant des significations. Significations généralement décontextualisées, théoriques.  Ces significations ont du sens pour l’individu capable de faire le lien entre cette signification et un vécu d’expérience[4]. Mais ce lien n’est en aucun cas automatique. Le passage du savoir théorique au savoir en acte ne va pas de soi !. Ce passage n’est pas « naturel », mais contre intuitif. Il est souvent source de difficulté quand il n’est pas piloté par un processus d’accompagnement intentionnel comme peut l’être l’analyse de pratiques.

En ce sens on peut dire que l’analyse de pratiques est un outil de développement de connaissance (comme capacité à connaitre). La connaissance n’est pas un état d’être, c’est le fruit d’une activité cognitive qu’il serait intéressant de chercher à décrire.

On aurait tort de n’attendre de ce travail d’analyse de pratiques qu’un moment de discussion ou qu’un échange de « best practice »[5]. C’est avant tout un moment d’entrainement  à une certaine activité cognitive ou à des comportements qui ne s’apprennent que par la pratique.

Réduire l’analyse de pratiques à une collecte de bonne façon de faire c’est enfermer l’individu dans un modèle consensuel qui n’est en aucun cas source d’efficacité.

Dans l’exercice de l’analyse de pratiques, ce n’est pas le résultat qui compte (la solution trouvée). C’est le processus de connaissance, produit par ce travail d’analyse.

Le développement des stratégies de knowledge management engendrent un nouveau besoin : le développement des capacités de questionnement.

Le knowledge management consiste en un investissement dans la collecte et la mise à disposition d’outils de l’action. Mais quel est l’intérêt de collecter et de proposer des outils si on les met à disposition de personnes qui ne savent pas aller les chercher ?

Pour rendre livresque une connaissance expérientielle, il faut la décontextualiser. Pour qu’elle redevienne opérative il faut que l’acteur puisse la recontextualiser. Mais ce mécanisme de contextualisation/ décontextualisation ne va pas de soi.

Recontextualiser une connaissance est un savoir faire en soi. Peu décrit il reste encore flou. Mais on peut dire que la capacité à aller chercher un savoir décontextualisé pour le rentre opératif repose essentiellement sur la capacité à trouver la bonne question à se poser.

Par analogie informatique c’est comme trouver le bon nom de fichier dans la recherche. Ce n’est pas tant le contenu qui est difficile à trouver mais le nom du fichier.

Se poser les bonnes questions est un geste mental qui renvoie à ce que Piaget appelait le réfléchissement.

Le bon outil d’intervention, la bonne notion théorique qui va faire que la situation a du sens, se présente à la conscience lorsque, confronté à la situation, l’individu le rappelle.

Il faut pour cela que l’outil ou la notion soit indexé d’une telle manière que l’individu va pouvoir le rappeler.

Pour que ce travail de rappel se fasse il est nécessaire que l’individu soit en capacité de questionner la situation.

Or cette capacité ne se mettra en œuvre qu’à deux conditions :

Première condition : que l’individu ait structuré ce geste de questionnement de la situation. Contrairement à ce qui pourrait paraître, ce geste de questionnement est contre intuitif. Il doit donc faire l’objet d’un apprentissage spécifique. Comme tous les gestes, l’apprentissage de ce geste ne peut se faire que par la pratique. La pratique répétée. En ce sens la situation d’analyse de pratiques est le contexte favorable de l’apprentissage de ce geste

Deuxième condition : Que l’individu soit en situation de se questionner.

Il faut pour cela qu’il ne soit plus dans un contexte stressant ou dangereux qui l’obligera à fonctionner en mode dégradé. C’est le contexte favorable que propose les groupes d’analyse de pratiques.

Si l’on peut gérer des connaissances avec une bonne base de donnée, manager la connaissance repose sur la mise en place de stratégies complexes pour lesquelles on ne peut pas faire l’économie de la prise en compte des composantes psychologiques de l’individu.

En ce sens tenter d’industrialiser un processus de Knowledge management peut paraitre risqué.

En ce sens tenter d’industrialiser un processus de Knowledge management peut paraitre risqué.

Knowledge management et entreprise apprenante

Comme un individu apprend en collectant des leçons de ses expériences, l’entreprise devient apprenante en développant le Knowledge management.

Il peut y avoir deux sens à la notion d’entreprise apprenante:

l’entreprise apprend de ses acteurs.

l’entreprise produit de l’apprentissage chez ses acteurs.

l’un ne va pas sans l’autre

Sans qu’il fasse l’objet d’un travail spécifique ou d’un éclairage théorique suffisant, on comprend bien qu’un individu ne peut pas tirer profit de son expérience (en l’abstrayant) ou de ses savoirs théoriques (en les recontextualisant) si ce les compétences liées à l’apprentissage ( le réfléchissement l’abstraction, la capacité à produire du discours, du sens) n’est pas structuré chez l’individu.

D’autre part l’entreprise ne peut pas durablement tirer profit de ce travail s’il n’existe pas un contexte organisationnel qui donne du sens à cette démarche.

En ce sens le développement d’une stratégie organisationnelle du type analyse des pratiques, conditionne le développement des capacités d’apprentissage des acteurs, mais c’est aussi un des moyens de développer l’entreprise apprenante dont il faut bien dire qu’elle reste un idéal incantatoire depuis de longues années.

[1] Philippe Breton auteur de L’incompétence démocratique : La crise de la parole aux sources du malaise (dans la) politique. La Découverte 2006

[2] Cette « distance » n’est pas à regretter car c’est souvent le moteur du progrès de l’individu.

[3] C’est la raison pour laquelle la formation n’est pas la seule solution pour développer des compétences d’acteur. Plus de connaissances ne donne pas plus de connaissance. Rajouter des outils alourdit la conscience qui a plutôt besoin d’être affutée : affuter c’est quand même enlever de la matière !)

[4] Or le lien entre le contexte vécu et le savoir acquis en formation est une activité que la formation ne gère pas. C’est ce qu’on pourrait appeler l’intégration du savoir.

[5] ou encore parangonnage dans le sens de comparaison des modes de fonctionnement ou de modélisation de comportement d’excellence.